王通讯：人才战略规划的目标定位
 
王通讯

科学制定中长期人才发展规划 , 还需要对发展目标问题进行深入而细微的探讨

当前 , 各地都在制定中长期人才发展规划。科学制定规划需要解决的问题很多 , 其中具有重大意义的一件事 , 就是发展目标定位。本讲拟从目标定义、目标特征、目标确定、目标层次、目标多元、目标分析、目标变化诸方面对这个问题进行深入一步的探讨。

关于目标定义

人才发展的战略目标是指组织希望或需要在某一具体时间段内达到的结果。目标有 “ 发展性目标 ” 与 “ 竞争性目标 ” 之分 , 但它们又是可以一致的。因为它所体现的是组织所追寻的价值。在战略活动中 , 目标是由短期目标、中期目标、 长期目标组成的一个连续统一的目标体系。

目标具有时间维的重大特征。万物都是在时间中发展变化的。今天面临的挑战 , 是昨天忽略了的问题 ； 今天做出的决策 , 将影响明天的现实。在人才战略规划中 , 近期未来指的是 1-5 年 ； 中期未来指的是5-20 年 ； 长期未来指的是 20-25 年 ； 远期未来指的是 25 年以上。

目标在战略规划中需要用定量语言来描述 , 使之清晰、易懂、好记。比如邓小平在 1987 年说 :“我们制定的目标更重要的还是第三步 , 在下一个世纪用三十到五十年再翻两番 , 大体上达到人均四千美元。做到这一步 , 中国就达到中等发达的水平。这是我们的雄心壮志。目标不高 , 但做起来可不容易。 ”

关于组织目标与战略体系的关系 , 学者们的认识不一样。有学者认为目标是战略体系的组成部分 ； 有学者认为 , 目标不属于战略体系的组成部分。前者 , 尤如巨龙含珠 , 后者 , 尤如巨龙戏珠。

“ 目标 ” 与 “ 目的 ”不一样 , 需加以区分。杜拉克以教会为例说 , 以 “ 拯救灵魂 ” 为目标是不明确的 , 因为无法准确评估。但教会 “ 设法使教区内 2/3 以上的年轻人来教会 ”, 则可以作为 “ 目标 ”, 也可以作为成果来评定。目的即宗旨。

《2002-2005 年全国人才队伍建设规划纲要》规定 , 提高人才队伍整体素质的主要预期目标是 : 在提高思想政治素质、加强职业道德建设的同时 , 使人才的知识水平和能力素质有较大提高。到 2005 年 , 在各类人才中具有大学以上学历的达到 58.8% 左右 , 每 10 万人口中具有大学以上学历的达到 3700 人以上 , 从事研究和实验发展活动的科学家与工程师全时人员达到 90 万人 / 年以上。各类人才年均脱产学习时间累计达到 12 天以上。

一般而论 , 组织目标的制定从确定组织使命 (宗旨) 开始。所谓组织使命指的是某组织区别于其他组织而存在的原因或目的。狭义的使命以产品为导向 , 广义的使命则以社会需求、市场需求为导向。大多数组织的使命是高度抽象的 , 是为组织提供一种 “ 原则方向和抽象 ”( 王方华 ) 。杜拉克认为 , 组织的宗旨和使命一般只能维持 10 年 , 很少能维持 30 年。 也就是说不是一成不变的 , 需随着组织环境条件变化而变化。

明确组织任务有利于确定组织使命。组织任务是对组织性质、组织在社会中的作用、地位更为具体的说明。需要回答如下三个问题 : 组织是什么 ? 组织将会是什么 ? 组织应该是什么 ? 专家认为 “ 要想使组织在战略规划问题上避免失败 , 那就必须把任务的抉择阐述清楚 , 而不能有丝毫的含混。对其任务不加讨论的组织 , 就一定不可避免地使其成员对于共同目的丧失。”

目标与使命、任务的关系为 : 战略目标是实现使命、完成任务过程中的长期努力结果。使命、任务没有具体的数量特征 , 而目标则要进行定量评价。职责包含目标 , 但目标不等同于职责。

战略目标的功能是 :(1) 明确组织的努力方向 ；(2) 体现组织的具体期望 ；(3) 表明组织的行动纲领 ；(4) 减少组织的内部冲突 ；(5) 提高组织的管理效益。

可见 , 制定战略目标 , 是整个战略活动的前提。

关于目标标准

所谓目标标准是指 , 怎样才算得上目标。美国学者乔治·斯坦明提出 , 战略目标具有 10 大标准 , 我把他的观点与我国国情相结合 , 改为九大标准 , 也就是在我们制定战略目标的时候 , 应该注意它具有以下特征。

    (1) 适应性特征

    目标必须与组织使命与任务相一致、相适应。

    对目的没有贡献的目标是不起作用的。

与目的相矛盾的目标是危险的。

(2) 可测量特征

    目标应可以随着时间的推移而进行测量。

测量的单位可以是金钱、数量、质量、时间、成本、百分比、比率 , 或将要采取的具体步骤。

    (3) 可达到特征

    目标应该是可以实现的。做到这一条并不容易。

一个可达到的目标 , 实际上考虑到外在、内在条件的变化 , 包括世界、国内形势的变化 , 竞争对手的变化 , 技术创新的可能性以及组织内的士气变化。

(4) 可接受特征

只有被组织中的人们所接受 , 才可能被达到。

如果某一目标不符合某个重要管理人员的价值体系，他可以选择不努力的行为。

（5）灵活性特性

    如果发生未预料到的紧急事件 , 应该能够对目标进行修改。

    虽然如此 , 目标应该是基本不变化 ,不能随意改动的。

    (6) 激励性特征

    一般说来 , 不能达到的与太容易达到的目标都是不能激励人的。

    应该将目标制定得具有鼓舞人心的高度 , 但又是可以实现的。

    经过努力可以实现的目标比容易达到的目标能导致更好的绩效。

    (7) 可理解性

    目标应以最简单的、可以理解的文字来表达。

    这好像不用强调 , 实际上 , 对目标的误解 , 是管理人员抱怨的主要原因。

    (8) 参与性特征

    参与目标制定的人 , 要具有完成目标的积极性。

    参与制定目标的人员广泛 , 有利于高层、中层、基层人员的合作。

(9) 相联系性特征

总目标与分目标相联系。

分目标之和大于总目标。

关于战略目标确定

    战略目标的提出通常处于整个战略活动的第二阶段 , 如图 1 所示 :

    军队战略学者华桦曾经提出依据环境系统因素制定战略规划的框图 , 我们稍加改变 , 则如上图所示 , 来说明制定战略目标 , 处于整个程序的第二阶段。

战略目标制定的组织方法有四种 , 它们分别是 :

(1) 自上而下法 ( 利 : 高层管理部门决定组织向何处去 , 并给予下属部门和分支机构以指导以达到目的； 弊 : 下属部门与分支机构感到受到约束。)

(2) 自下而上法 ( 利 : 高层主管部门要各部门提交计划 , 有利于调动下属的积极性 ； 弊 : 由于缺少自上而下指导也许感到无所适从。)

(3) 混合方法 ( 利 : 能更好地协调各方的努力 ； 弊 : 需要上下不断地对话。)

(4) 群组规划法 ( 利 : 通常由一个正式的规划委员会来进行。如果人际关系和谐 , 非常富有成效； 弊 : 如果采取集权主义态度对待下属 , 结果往往不大可能有什么成效。)

长期目标确定的计算方法大体有五种 :

    (1) 增长率法。以过去的基数为基础 ,以一定的增长率来测算。趋势外推是最朴素的方法。

    (2) 适当调整法。充分考虑到外界条件的变化 , 内部资源的可调动情况。

    (3) 协商一致法。与部门高层进行协商 , 达成一致意见。

    (4) 重新制定法。随着外在条件、内在因素剧烈变化 , 推倒重来式地制定目标。

(5) 其他定性与定量相结合的方法。 如头脑风暴法、德尔菲法、指数平滑法、多元回归法、计算机模型法。

    战略目标确定的原则有三个 :

    系统原则 ( 系统分析 , 着眼全局、动态以及非线性因素干扰 )

    平衡原则 ( 不同主体之间、近期与远期之间、各层次之间 )

    权变原则 ( 根据形势变化而变化 )( 王方华 ,2007)

    常见的战略目标确定中有以下错误 :

未加界定。如 : 本企业的战略目标是实现利润大幅增长。 ( 错在没有说明什么叫 “ 大幅 ”, 也没有确定时间因素 )

    用语模糊。如 : 本企业未来三年的战略目标是改善目前较落后的市场地位。 ( 应改为本企业未来三年的战略目标是将市场占有率提高 10% 。)

没有落地。如 : 本企业在 2010 年的战略目标是增加促销支出 20% 。 ( 销售是活动而不是结果。应把落脚点放在市场占有率上。)

言过其实。如 : 本企业的战略目标是在未来十年跻身世界 500 强。 ( 错在不切实际上 )

以偏概全。如 : 本企业未来五年的战略目标是成为本行业的领先者。 ( 错在没讲清是技术领先还是市场领先 , 可能只是技术领先。 )

关于目标层次

如前所述 , 目标是一个体系。有专家将目标定义为 : 是组织谋求实现的那些事物的层次体系。也就是说 , 远看目标 ,像一个点。近看目标 , 原来是有层次之分的一个体系。组织使命与任务产生目标。目标达到 , 任务才能完成 , 使命才能实现。让我们来近看一个目标体系 :

从图 2 可以看出 , 组织目标与个人目标都是有的。以上列出的子系统与个人都会有目标。也就是说 , 也要获得人生路上更远、更多的东西 , 但这是另外一件事。这里只强调在这种正式组织战略规划中的具体目标。请参见图 3 表示的某企业的组织目标层次体系。

这是美国一家生产空调器的厂家的战略目标层次体系示意图 , 由图可知 : (1) 组织目标 , 应该转化为更为明确的、有时间要求的分阶段目标 ；(2) 分阶段目标进一步分解为一系列具体目标。包括计划、项目、子系统、部属和个人目标。 (3) 在目标层次体系中 , 每一层次的具体目标都来自上一层次的目标 , 并依次支持着上一个层次的目标的实现。

一般组织的战略目标体系非常像一棵倒生的大树 , 见图 4 。

战略学者王方华认为 , 图 4 如是一个企业 , 那么 , 在企业使命和企业任务的基础上 , 企业的战略目标会由若干分目标组成。分目标由若干职能部门承担 , 再进一步分解下去 , 形成更多的具体目标。

如 : 市场分目标由产品、渠道、沟通三个具体目标构成 ； 创新分目标由制度创新、技术创新、管理创新三个具体目标构成 ；盈利分目标由生产资源、人力资源资本资源三个具体目标构成； 社会分目标由公共关系、社会责任、政府关系三个具体目标构成。战略目标层层分解 , 最后落实到每一个职工身上。

关于目标多元

战略目标多元 , 是指一项战略活动 39 总目标应该是由多个目标构成 , 而不应是一个目标构成。多个目标之间 , 是一种相互补充 , 相互支撑的关系。非如此 , 不能保证战略宗旨的实现。

 

我们以小康社会建设为例 , 小康是一个总目标 , 还需分解为 GDP 的增长率、环境保护与资源保持以及人民生活水 提高。这三者相互补充、相互支撑 , 才能保证经济社会发展健康、平衡、可持续。如果只顾发展GDP, 那么 , 势必会走向不可持续的歧途。一个企业也是一样。企业发展健康与否不能仅看其经营情况 , 还要考察它的客户满意不满意 ? 内部流程如何 ? 员工学习怎样 ? 这也就是卡普兰与诺顿的平衡计分卡思想。四个轮子着地 , 汽车才能向前奔驰。每个目标都顾及 , 都关注 , 都成为企业的改进、努力的方向 , 这个企业才能做得好。

进行人才战略规划 , 也必须注意多元目标的设置 , 比如应该关注人才数量目标 , 人才质量目标 , 人才投入目标 , 人才产出目标 , 人才制度目标 , 人才环境目标等。每一个目标再进一步分解为若干可以测量的指标。

 

多元目标还有顺序排列问题 :

(1) 发展阶段不同 , 排列顺序不同。

(2) 排列就有优先属于哪个的问题。

(3) 优先意味着资源配置优先获得 ( 资源配置体现战略 ) 。

    关于优先的筛选模式可参见表 1:

        

 

    如表所示 :B 与 C 战略价值不同。因此在资源分配时 , 应先保证 B 而不是 C 。要防止资源配置中的 “ 优先膨胀 ” 。

控制 “ 优先膨胀 ” 的手段是 “ 配额 限制 ”。此外 , 时机因素也是必须考虑的。

关于目标分析

战略学专家指出 :“ 信息的分析性输入对于战略规划的意义 , 就像核子武器对于军事战略手段的意义一样。 ”分析的本质是探究更深一层的意义 , 而不是停留在一般性分析上。

据预测 , 中国的 GDP 在今年或明年就要超过日本 , 雄居世界第二。但是 , 世界千年经济史告诉我们 ,GDP 即使第一 , 无论总量 , 还是排序 , 都不能证明一个国家是否属于世界强国。中国晚清 GDP 世界第一 , 但 1840 年的中英鸦片战争 ,1860 年的中国对英法的战争 ,1884 年的中法战争 ,1895 年的甲午中日战争 , 中方均以失败而告终。其中的原因 , 就是中国的 GDP 主要由茶叶、丝绸、瓷器、 珍宝构成 , 而对方的 GDP 中 , 钢铁、机械制造、军火武器占了很大的比重。可见 ,GDP 的质量重于 GDP 的数量。或者说 GDP 的结构更加重要。当年是硬 GDP 打败了软 GDP 。现在 , 可能还要加上一条 , 轻 GDP 打败重 GDP 。这里的轻 , 指的是信息 , 信息无重量 , 但是很厉害。在我们研究黑色 GDP 与绿色 GDP 的时候 , 还要研究轻 GDP 与重 GDP, 见表 2。

 

再如 : 科技论文的数量是衡量一个国家创新能力的一个关键指标。从 SCI(《科学引文索引》 ) 能够反映出 , 自上世纪 90 年代以来 , 我国在国际一流期刊上发表论文 , 每年以 45% 的速度增长 , 但是影响力却依然很低。 2006 年 , 论文数量排名世界第 6 位 , 但被引用率排名世界第 13 位 ； 平均每篇被引用率排名 118 位。 落后于巴西、印度等发展中国家。

    中国科学院文献情报中心指出 , 中国论文八成处于零引用与低引用区。

    发明专利的多少是衡量一个国家是否强大的另一个重要指标。从申请数量上看 ,2006 年中国专利申请数量突破 300 万件 , 位居世界第 4 位。然而 , 近半数的专利申请来自国外。属于本国人申请的 “ 问题专利 ”与 “ 垃圾专利 ” 占所有授权专利的 80% 以上。

再深入一步看 , 我国本国人申请的专利 , 大多分布在非核心的技术领域。 关键技术领域 , 如生物科技、信息技术、 新材料领域 , 发达国家占了绝大多数 , 高新技术领域 , 如移动通讯、无线电传输方面占了 90% 。

我们再换一个角度来分析 , 申请受理的专利 , 分为三种类型 : 发明、实用新型和外观设计。我国工业企业所申请专利中 , 这三者的比例为 1:3:6 也就是说 , 专利主要为 “ 外观设计 ”型 , 而获得批准的三者比例又为 0.09:3:7 。

 

关于战略目标变化

战略从本质上讲都是主观的。它基于形势判断以及各种假设与预测。如果系统外部的形势变了 , 原来的假设与预测不能成立 , 战略就要改变。原定的目标 , 分阶段目标 , 战略对策也要进行相应的修正。

1978 年 , 阿戴维与丹尼斯列维斯坦所著《变通战略及适用技术》就曾指出 “ 变通战略 ” 优于 “ 僵硬战略 ” 。集中点就在于对战略目标的选择上 , 并且认为变通战略不存在某种特定的模式 , 也不存在一种特定的实现步骤 , 它随时间的变化而变化。变通的发展目标应是满足于组织生存的最主要和最基本的需求。

战略目标的变化 , 有时还由于战略制定者主观认识的深化。以中国现代化过程为例 , 中国领导人将发展目标先后由 “ 小康之家 (1979)” 、 “ 小康水平 (1982)” 、 “ 小康社会 (2002)” 、 “ 全面建设小康社会 ” 一直到 2003 年 “ 构建社会主义和谐社会 ”。十六届届三中全会提出这种变化 , 是领导者认识逐步深化 , 目标逐步清晰的过程 , 是适时而务实的。

GDP 的增长一直是中国发展的核心目标 , 也一直是发达国家的核心目标。 在当前世界金融海啸的影响下 , 这个核心目标受到了挑战。去年 11 月几十位西方国家的经济学家和政府官员会聚喜马拉雅崇山峻岭中的小国不丹 , 去探讨另外一种答案。不丹的战略核心目标是什么呢 ? 是 GNH, 也就是 “ 国民幸福总值 ” 。 他们认为 GDP 不等于幸福 , 而幸福才是社会发展的终极目标。不丹还把 GNH 进一步分解为四个分指标 :(1) 环境与资源的保护 ；(2) 公平和可持续的经济发展 ；(3) 传统文化的保留 ；(4) 优良的治理制度。

    由此 , 我们可以联想到 , 就是当前我们已经确定的我国人才资源的发展战略目标 , 也是有可能改变的。